运用BLM重塑结果导向的领导力,那就更难得了

来源:http://www.roro2.com 作者:betway互联网 人气:114 发布时间:2019-09-11
摘要:原标题:人贵有自知之明,如果是领导,那就更难得了 以领导力特质(领导角色认知、领导者的知识、技能和个人素质)为核心的传统领导力理论高估甚至神化了企业家及中高层经理们

原标题:人贵有自知之明,如果是领导,那就更难得了

以领导力特质(领导角色认知、领导者的知识、技能和个人素质)为核心的传统领导力理论高估甚至神化了企业家及中高层经理们对于企业成功的作用,使得已经或即将成为企业中高层管理者的经理们过于关注自身领导力特质的提升,却因此而忽略了领导力提升的最终目的:市场结果

本文由美装一下美业装修设计发表

原创2017-06-27编辑/洪杉 来源 红杉汇&version=11020113&pass_ticket=Fw+OKXWfjzFRLHhEXiBWKyiF/i9f1H57XzWGBBOXDo0=)

斯坦福大学商学院曾经向其顾问委员会成员咨询:MBA学生最需要学习的技能是什么? 他们得到最多的答案是:自知之明——对自己的能力、缺点,以及他人对自己行为的看法有一个准确的了解和认识。

下图是樊辉老师为企业定制的领导力模型:

普通员工想的是明天,中层管理者想的是下个月,而高层领导想的则是明年乃至今后的五年、十年”。

公司是如何选拔管理层员工的?按照传统的方法,领导人会依靠主观意识做出判断,他们也许会认为:

近二十年来发表的关于情商的多项研究表明:自知之明具有极其重要的作用。例如,学术研究人员发现,如果人们对自己的看法与他人对自己的看法相符,他们会感到更幸福,而且人缘更好。光辉国际公司(Korn-Ferry)甚至曾发表了一项研究,表明一个公司的财务业绩与公司管理层的自知之明有明显正相关关系。

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不同的人的战略眼光和思考问题的维度和深度不同,这也就基本明确了领导的主要职责:明确方向、确定战略、用对员工、实现目标。

此候选人熟练掌握了某一项技巧,那么他应该也能出色地完成其他类型的任务;

但是自知之明是否总是一件好事呢?而且,究竟有多少管理者真正拥有自知之明呢?我们决定对这个问题进行调查。我们深入研究了来自几百家公司的6.9万个管理者的360度反馈得分数据,这些数据反映了这些管理者在75万受调查者眼中的形象。我们发现,领导者的自我评价与别人对他们的评价往往不一致。

也正是因为传统领导力理论过于关注领导者个人魅力、对下属的感召力等心智方面的培养,把他们“明星化”“偶像化”,导致其从企业战略规划到战略执行各个环节中需要付出足够努力,克服重重困难的关键任务的落地因为“看上去不是偶像所为”而束之高阁。

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此候选人善于雄辩、性格外向;

我们得出上述结论的原因是:首先,我们收集了所有答卷者(包括老板、同事和下属,但本人除外)给出的评分,用其平均分作为标准值。接下来,我们比较了各项评分和标准值之间的差距。我们发现:最大的评分差距来自自我评分与标准值之间的比较。

密歇根大学商学院教授戴维·尤里奇及著名的领导力研究专家杰克·曾格、诺曼·斯莫尔伍德通过《结果导向的领导力》向传统领导力理念发起了强烈的挑战,他们认为领导力的有效性=领导力特质*领导结果。他们认为领导特质被过度讨论的情况下,领导结果被重视不足,从而使得所谓的领导力模型、领导选拔方式偏重于未来,而完全按照这套模型选拔出来的领导者在市场技术快速变化,产品周期越来越短,知识信息爆炸式增长的环境下也许是无效的。

全球第一领导力大师——麦克斯维尔博士说过:“领导力是一种有关前瞻与计划、沟通与协商、真诚与均衡、工作与生活的艺术。”领导力就是影响力,影响上司、维护同事关系、凝聚团队,生活中亲情维系、友情建立,都需要领导力。

此候选人看起来具备领导力;

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领导者要以当下的成就而非未来目标来评价,可能会有人提出异议,担心如果注重短期的结果,会让领导者及其行为都变得短视。领导者因为受到来自股东、投资者的压力,只重视短期财务绩效,结果弱化了战略规划并错失宝贵的市场机会,这样的案例确实俯拾皆是。而尤里奇们又指出,领导结果的评价要具有平衡性,即在员工、组织、顾客、投资者四个方面实现平衡(类似于绩效管理的平衡计分卡),如果仅仅注重其中某一个方面,比如为取悦投资者而实施有利于取得短期财务绩效的行为,将只能获得很低的结果评分。

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......

那么,如果管理者无法准确地评价自己,我们理所当然要问下一个问题:“管理者通常倾向于高估自己还是低估自己?”原则上,高估和低估都可以定义为缺乏自知之明。然而,更重要的问题是:纠正这种偏差会使人成为更好的领导者吗?

《结果导向的领导力》提出领导者要从员工、组织、顾客、投资者四个方面实现预期的结果,樊辉老师认为这一出发点容易让领导者理解为运用平衡计分卡实施绩效管理,就可以形成以结果为导向的领导力,樊辉老师还认为即使这四个方面达到了较好的平衡性,也不能保证未来中长期的结果,因此只要求领导者从员工、组织、顾客、投资者四个方面关注结果是不够的,还是应当提升预期结果的高度,那就是要到战略层面来提出对领导力的预期结果,否则会导致领导者对未来的关注程度大幅度地降低,这是不可取的。事实上通过领导力的调研得到的结论也证实“具有前瞻性”依然排在众多领导力特质的前面。

流行全球的领导力21法则

不难发现,“主观判断法”难免会掺杂偏见,为保证晋升的公平性和多样性,是时候以数据为导向来挖掘和晋升领导者了。

答案是:不一定。我们这个对360度考核评分的研究说明:即使你对自己技能和能力的评估与他人对你的评估高度契合,也不意味着你的领导力评分就会高。

BLM(Business Leadership Model)模型较好地平衡了领导力特质与领导结果,短期结果与未来期望,以及员工、组织、顾客、投资者四个方面的绩效。BLM天然就是以结果为导向的或以差距来驱动整个模型的,它要求的结果既有短期的业绩结果(右边的战略执行),也有关注未来的机会结果(左边的战略规划),所以才会出现两种差距:业绩差距和机会差距。BLM模型认为领导力就是在制定战略规划和推动战略执行等实施战略管理的过程中培养起来的,它为领导力的培养提供了很好的结构化的工具,同时,领导力又为战略制定和战略执行提供强有力的支持,BLM为那些不知道如何提升领导特质并取得领导结果的经理们提供了思考框架和方法指导。

追随这些法则,人们就会追随你

德勤咨询的两位专家Dr. Stacey Philpot 和 Dr. Kelly Monahan 基于多年的研究成果,近日在《斯隆管理评论》上撰文,为公司管理层的选拔制定了科学的“潜能指标”,并就如何在领导选拔过程中使用“数据驱动法”提出了建设性意见。以下是部分要点摘录:

我们计算了调研样本中,管理者的自我评分和收到他人评分的差距。并根据这些分数差的分布情况,将之分为十组,然后找出这十组分数差对应的领导效率得分。结果表明,低估自己的程度越高,领导效率得分就越高。也就是说,最有效的领导者并非那些自知之明程度最高的人。事实上,越是低估自己的人反而越会被认为是一个好领导。我们的假设是:这是他们谦逊待人、严于律己、不断进取的综合结果。

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盖子法则

高层管理者与中层管理者的差异,其实主要表现在人格、逻辑推理、业务和领导能力方面;

我们还发现那些低估自己的领导者手下,会有更多热心而敬业的员工。反过来,为什么高人一等的心态对领导效率及员工士气会有损害呢?是因为这样的领导者会传递一种傲慢和自满的态度吗?还是因为这种心态会消减领导者追求自身发展的动力?我们怀疑这是由多方面微妙的原因相互交织在一起而造成的。

本框架最右边的差距(业绩差距和机会差距)体现的就是领导者亲自领导下的战略管理(包括战略规划和战略执行)的市场结果,框架最上面的领导力就是大家平时所理解的领导力特质,如:以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。最下面的价值观是领导力发展的基石,它要求领导者确立团队共同的价值观,同时在其中体现出领导者自己的价值观声音,例如华为的核心价值观是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”,而樊辉老师自己的领导力价值观则是“人尽其才、各取所需、能者多劳、多劳多得”。框架左半部分的“战略”则是要求领导者具备敏锐的市场洞察力,捕捉市场机会,并确立有前瞻性的愿景和目标,带领团队在主业务和主航道上进行从关注成本到关注成长的多种形式的创新,最后为组织设计出推动其业务发展的商业模式。框架右边的”执行“则从关键任务、氛围文化、正式组织和人才四个维度为领导者制定战略执行举措提供了方向性指导,是领导者的领导力在执行层面的最直接体现。它提示领导者要学会抓关键任务和主要矛盾,并把它转化为KPI通过绩效管理调动团队的积极性;它要求领导者营造良好的组织氛围和工作环境,因为氛围的好坏,70%决定于领导者的管理风格,而组织氛围对团队绩效结果有30%的影响力;它也提示领导者要主动承担起组织和流程变革的责任,以推动组织和流程更好地匹配战略需要,而事实上组织和流程变革的最大阻力就来自于高层管理者;它也要求现任的领导者要注重下一代领导者的培养和选拔,做好接班人计划。

领导能力强,瓶盖就高,反之,团队的发展潜力便会受到限制,领导能力是决定一个人有效的盖子因素,领导能力越高,他就越有成效。

基于数据的评估方法,有助于指导管理人员了解员工的经验差异,以及员工是否有能力承担起与以往有所不同的新职责;

这个发现表明,我们必须把重心从传授简单的自知之明转向帮助领导者认识到每个人身上都各有优缺点。不要把自己看成像《欢乐满人间》中的仙女玛丽·波平斯一样——“基本全身上下都完美无缺”,相反,带一点谦逊的气质总是更胜一筹的做法。(不知道为什么玛丽·波平斯不理智地要求完美,却仍然赢得人们的热爱……或许这是因为她并不生活在我们这个真实的世界里吧。)

本框架预示着如果领导者在左边的“战略“部分没有做好,则中长期领导结果不会好;如果右边的”执行“部分没有做好,则短期领导结果不会好。它把最上面的领导力特质和下面的领导结果完美地结合在一起,不愧为领导力发展的最佳实践工具和方法,给当前以”心灵鸡汤“式的纯领导力特质为主的领导力研究和培训市场吹进了一缕清新的空气。樊辉老师也有意以《结果导向的领导力》为理论基础,以BLM为领导力开发工具,结合华为干部选拔和培养的优秀实践,开发一门《运用BLM重塑结果导向的领导力》课程,为国内领导力的理论研究和实践发展提供绵薄之力。

影响力法则

“潜能指标”得分高,且同时表现出恰当行为能力,这样的领导者往往可以获得很大成就;

理论上说,高估或者低估自己都是一种自知之明的盲点。但是上述数据显示,它们带来的结果却截然不同。为了进一步阐明对这些盲点的意外发现,我们又找出16个方面的特定领导力,并将管理者在这些方面的自我评价与他人的评价做了比较。如果你在某一个领导力方面的自我评价高于他人对你的评价,那么我们把这称为你的一个高估盲点。所以,如果你在这16个方面里,有8个方面自我评价高于他人对你的评价,而在另外8个方面,你的老板、同事和下属给了比你对自己更高的评价,那么你的高估盲点总数就是8个。我们发现,高估盲点越多,领导效率越低下,而对那些很少有或几乎没有高估盲点的人来说,他们的领导效率至少要高出一倍。

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衡量一个人的领导力,全看他的影响力,如果没有影响力,就绝对无法领导别人。

依靠多项指标得出的结果,不仅有助于重新构建人才规划能力,还能改变人才发展决策的方式。

低估自己会有什么坏处吗?我们的数据无法回答这个问题,但是我们认为答案是“有时候有可能”。有些这样的领导者会花很多精力向别人证明自己。另外,低估自己也可能会使得一些人不那么勇于承担更大的责任和更有挑战性的工作。

联系电话:18665802507(樊辉)

过程法则

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当那些低估自己的领导者收到评价结果,并最终发现同事对他们的认同超出自我评价时,这会使其很有成就感,那是一种非常积极正面、令人欣慰的感觉。

邮箱:fanpeini@126.com

领导力的提升是日积月累的结果。领导者都是善于学习积累的人。

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总之,一个人对自己高估得越厉害,他带有某种致命缺点的可能性就越大,拥有强项的可能性就越小。正面的自知之明意味着适度的谦虚。你可以在某些方面很强,但是你不可能样样都行;不管你已经有多好,你都还可以做得更好。

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导航法则

如今的商业环境中,薄弱的领导力会成为企业面临的最大障碍。因此,拥有强大的人才库是企业成功的关键。

Jack Zenger|文

谁都可以使一艘船转变方向,但惟有领导者才能设定航线,领导者必须具备积极的心态才能领导别人踏上未曾走过的道路,你必须有坚定的信念才能带领团队走完全程。

尽管增强领导层的多样性是促进公司内部达成高绩效的要诀,但在绝大多数企业中,级别层次越高,领导层的多样性反而越低,高层管理人员结构的单一化十分严重。为什么会这样?

Jack Zenger是领导力发展公司Zenger/Folkman的CEO 。

增值法则

许多高管都认为自己善于发现领导才能,然而,当被问及决策方法时,他们往往声称自己凭借的是直觉或“本能”,而不是规则或数据。

译言网网友 Jmyia|译 刘筱薇|校

领导者要服务他人,提升他人的价值。领导力的底线不在于我们自己能够走多远,而在于我们能够让别人走多远。

科学研究结果表明,仅依靠个人主观力量很难准确判断谁会成为高效的领导者。而在招聘员工时,管理者总是倾向于寻找并选择那些讨人喜欢,极富魅力又与自己有相似之处的求职者。

《哈佛商业评论·领导力》

根基法则

此外,他们还趋向于认为:如果某个人熟练掌握了某种技巧,那他应该也可以出色地完成其他任务,甚至是与该技能毫不相关的任务。这种“光环效应”解释了多种偏见的成因,例如,那些善于雄辩的人常常会被认为具有成为领袖人物的潜质,但这只是一厢情愿的想法。

编辑|周强qiangzhou@hbrchina.org返回搜狐,查看更多

信任是领导力的根基。先有信任,再有支持。

发现领导潜能

责任编辑:

信任法则

为提高晋升的公平性和多样性,很多公司会采用一些方法来改善决策,比如“九宫格”。这是在人力资源领域常用的一种方法,它可以帮助管理人员对员工的绩效进行排名,以衡量员工成为未来领导者的潜能。

信任是领导力的根基。没有经验的领导者往往在了解他们将要领导的人之前就急于开始工作,而成熟的领导者会去倾听、了解,然后再开展工作。

然而,这种方法仍无法摆脱主观偏见的影响,对潜能的评估仍具有高度的主观性。

尊重法则

我们的研究团队耗费20多年时间,与来自40个国家的高级领导者进行了合计超过10万小时的访谈,并完成了2.2万多次领导心理评估,试图探索出一种更客观、可衡量性更强的个人领导潜能评估方法。

人们自然会跟随比自己强的领导者,值得信赖的坚强的领导者。麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力,也使他有能力去领导其他具备有领导潜能的人。

除专项访谈外,我们还使用了人格调查问卷,即霍根人格发展调查方法(一种衡量11种绩效“脱轨”因素的性格调查问卷)和一般性的心智能力测试来测量个体差异。

直觉法则

为了检测出不同经验和职责的领导人之间存在的差异,以及更好地理解有些人晋升的速度为何更快,我们从2016年的数据库中抽取了两个分组进行比较:高层管理者和中层管理者。这些调查对象来自多种不同行业,曾在跨国公司的多个职能部门任职。

领导者用直觉评估一切。好领导者必须培养自知的能力,认识自己的长处,技能、弱点,及心理状态。

我们发现高层管理者与中层管理者的差异,主要表现在人格、逻辑推理、业务和领导能力方面。具体来说,高层管理者实现目标的积极性通常比中层管理者更高,且管理压力的能力更强。此外,高层管理者分组的成员更善于进行分析性和创造性思考。

吸引力法则

通过这个研究,我们总结出了四种特定类型的潜能,这些潜能可以预测一个人成长为领导并承担起更多责任的速度。

你是什么样的人就吸引什么样的人,你只能吸引和你相似的人。你和跟随你的人共同之处;积极的态度乐观,年龄层,背景,价值观,领导能力。越是好的领导者,就越能吸引好的领导者。

在心智、动机、社交和情感能力,以及变革驾驭能力方面获得高分的领导者晋升的速度更快。当然,这些结果剔除了性别、地区和行业因素。

亲和力法则

领导潜能的四种类型

成功的领导者遵循法则,主动和人交往,然后竭力建立关系,身为领导者就必须学习这么做。

不同类型的潜能可以当作具体的衡量指标,来评估一个人成长为领导并承担起更多责任的速度。

核心圈法则

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一个领导者的潜力由他的核心圈决定。鉴别,培养,吸收对一个领导者很重要。你应该把五种人带进核心圈:1、有潜力者,2、积极乐观者,3、助你成功者,4、能增产者,5、能验证价值者。

来源:德勤会计师事务所

授权法则

举例来说:

惟有你愿意把功劳给别人时,才会成为真正伟大的事业,领导必须愿意全力扶助跟随者,甚至愿意栽培他们来取代自己,助人提升能力会使你受到尊敬。

▌心智潜能高的人能够快速评估并衡量复杂和模糊的信息,并进一步做出正确的决策。

镜像法则

▌动机潜能高的人会表现出强大的韧性以及对自己的领导能力拥有坚定的信心;而这一方面得分较低的人在面对新出现的未知情形时可能很难坚持下去。

领导者树立好榜样后,下属会跟着模仿他们的行为从而取得成功。如果领导者只是说教,那就是没有真正实践;只有当他们亲自开始做的时候,才能算是传授。

▌人际关系潜能强大的人都很善解人意,且比那些得分更低的人更善于建立人际关系。

接纳法则

▌变革潜能高的领导者敢于走出舒适区进行创新,并勇于承担风险;那些更厌恶变化的人则难以对抗现状。

人们总是先接纳领导者,然后接纳领导者愿景。人们先拥护一位领导者,接着才拥护领导者的愿景,他们认定一个人可信,自然会接纳这个人的想法。

使用数据驱动的评估方法

制胜法则

这些发现是否意味着那些在潜能指标上得分较低的人不能成为领导者?并非如此。

领导者要能为团队找出制胜之路。领导者都具有一个特质,那就是他们无法接受失败,为了成功他们费心筹划,然后动员一切力量实现它,领导者明白没有退而求其次的计划,不成功决不放弃,信念支持他们继续奋斗下去,坚持不懈,直到成功。

研究表明那些得分较低的人可能只是需要更多时间来进行领导力的培养。同样地,我们发现仅仅在领导潜能上得高分也并不能完全保证成功。

动势法则

从长远来看,领导者想要获得成功的话,就必须具备良好的商业判断力、设定方向的能力以及激励和影响他人的能力。潜能指标得分高,且同时表现出恰当行为能力的领导者往往可以取得更大的成就。

如果改变团队的方向,领导者必须营造前进的气氛,只有领导者才能激发动势,惟有那些能引发他人动力的领导者才能创造出动势。

增强职场的多样性和包容性需要的不仅仅是理解偏见,还需要纠正偏见。实现这一目标的最佳方式是:应用始终如一的潜能定义,并利用清晰的数据驱动评估手段来找出未来的领导者。就如同企业利用数据和控制手段来做财务决策一样。

优先次序法则

以数据为基础的潜能评估方法有很多。例如,人们经常通过可观察的行为来评估人们的积极性,比方说观察他们上班时来得有多早或留得有多晚。然而,已经有人证明了这种方法并不是特别可靠,而且也不是什么有效的积极性预测手段。

领导者明白忙碌不一定等于成就,你必须明白什么能带来最大的回报,根据优先次序,每一件事情都有其目的。

评估一个人的领导效率时,行为式面试或心理测量调查的结果往往可以提供更准确的信息。

舍得法则

寻找隐藏的宝藏

对领导者来说,舍就是得。牺牲是领导力的精髓。真正的领导力本质,乃是牺牲。一个人必须放下许多东西,才能获得潜在的机会,领导者一定的牺牲,而这种牺牲是一种持续的过程,并非一次付出而已。

在选拔领导者的过程中,如何以数据为基础进行评估?

时机法则

我们建议使用那些拥有大批受众的筛选工具。例如,在线测评。它不仅能用来衡量员工在心智、动机、情绪能力以及高度不确定性应对方面的能力,而且成本相对较低,可以大规模使用。

把握时机和善用策略同样重要。时机决定一切:在错误时机采取错误行动,结果是灾难;在错误的时机采取正确行动,结果是抵制;在正确时机采取错误行动,结果是错误;正确时机正确行动,结果是成功。

我们之前合作过的一个公司希望提高领导力发展培训的回报率,并以“九宫格”的方式进行评估;而我们曾服务过的另一个公司考虑到“九宫格”本身不够完善,打算严格化管理新一代领导者的甄选流程,但由于大多数员工在分支机构工作,管理层很难直接观察领导者候选人的情况。

爆炸性倍增法则

这两个组织面临着不同的挑战,但最终获得的结果是一样的:他们的人才库缺乏多样性,而且领导者对他们的领导能力缺乏信心。

带领跟随者,得到相加的效果;带领领导者,得到相乘倍增的效果。你要开始栽培领导者,只有这样,才可以到达最高境界,培植领导人才的杰出领导者,会在团体里经历一种无法相信的倍数增长效果。

为了改善这一局面,我们建议他们使用测评工具来审查领导潜能。现在,这两个公司的管理人员以我们研究中确定的四个维度:心智、动机、情感能力和应对变化的能力为基础,引入了在线测评的方法来评估他们的团队成员,然后把测评生成的得分与常见的绩效考核数据相结合,再应用到继任规划的谈话中。

传承法则

测评还有另一项优点:为公司提供了剔除种族、性别或民族因素后的具体领导潜能定义,保持了定义的一致性。

一位领导者的长久价值由其继承者决定,重视由内部培植领导人才,顺利传承是领导者成就的最高点。当他培养了一群领导者来完成他的志愿时,他的一生就变的有意义了。

在这些方法的帮助下,管理层已经发现自己获得了找出“隐藏宝石”的能力,识别默默无闻或领导潜能待挖掘的员工。除此之外,也能更好地获得那些在行事低调部门里工作的分支机构员工的情况。

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最为重要的一点是,这些方法有助于指导管理人员了解员工的经验差异,以及员工是否有能力承担起与以往不同的新职责。统一的定义可以给员工带来更强的公平感。

领导力分五层!

采用数据驱动的方法

你在哪一层?

在选拔领导者的过程中,如何使用以数据驱动的方法?对此,我们提供两条建议。

领导力第一层

▌首先,要赋予领导潜能连贯而严谨且适用于整个组织的定义。

实干者

组织可能会因评估潜能的标准过于主观或相互矛盾而错误地淘汰潜力股,这样的例子不胜枚举。而明确、连贯的领导潜能定义可以减少产生偏见的可能性,增强多样性,并确保组织把握时机,在高潜能员工的职业生涯早期就进行投资,从而节省人才培养的成本。另外,把当前的表现与未来的领导潜能相混淆是一种常见的错误。

这种管理者,业务经验较丰富,个人的执行力与专业能力突出。

▌其次,使用多个时间点的数据。

在组织内提拔这种人作管理者,往往因为其业务能力与个人业绩比较突出。但提拔他们可能存在双重风险,既失去一个优秀的业务专家,又不能获得一个合格的管理者。

尽管只要有人参与的评估,就会受到主观看法的影响,但如果有好的数据,我们关注的焦点就会随之变化。我们建议使用基于数据的评估方法,而不是在多个时间点上都使用相同的标准来衡量人才。依靠多项评估得出的结果,不仅有重新构建人才规划的能力,还能改变人才发展决策的方式。

因为他们作为管理者存在以下缺陷:

不善于团结人。

不善于指挥与培养下属,常常包办替代应该分配给下属的工作。

有简单命令作风,不善于授权,没有充分尊重与发挥下属的自主性。

敢想敢干的意识不强。

领导力第二层

善于团结者

这种管理者,有较强的集体主义与大局意识,愿意奉献,善于团结与协作。

但他们存在以下问题:

业务能力比较弱。

对下属的错误言行斗争性不强,常常作老好人。

缺乏敢想敢干精神。

善于团结者比实干者更适做中层和基层的管理者,或者适于做副职。

但在公司创业阶段,优先起用实干者做管理者,比使用善于团结者更有利于留住业务骨干,推动业务发展。

领导力第三层

实干并善于团结者

这种管理者,实干能力强,善于团结人并善于整合资源,高效率的完成常规任务。

其不足之处是缺乏开拓与创新意识,

缺乏敢想敢干的大格局。

按一般的管理者标准来衡量,实干并善于团结者应属于合格的管理者。他们可以在一个部门、分支机构或一个常规化公司,独当一面地胜任经理人职责。

领导力第四层

敢想敢干又善于实干者

这种管理者,格局大,敢想敢干,是坚强有力的领导者。他们好学实干,乐于创新与创造机会,也能干成大事。

他们的缺点是在团结人方面、在对待名利方面还存在着问题。

居功自傲,常高估自己的贡献与重要性。

领导力第五层

自大的谦逊者

这种管理者,最大的特征是将个人谦逊、实干、善于团结的品质和敢想敢干、敢为天下先的精神相结合,他们往往能够使部门或公司不断创造优秀绩效。

做到以下这12点,无论你是高层,还是中层与基层管理者,都可以拥有第五级领导力:

他们“自大”的一面

舍我其谁的英雄主义与改变世界的理想主义,构成他们的自我价值观与哲学信仰。

乐于并敢于打破常规,不走寻常路,从创新中创造机会、创造奇迹。

在集体自我意识上放大。树立非个人化的远大公司目标或部门目标。善于用共同利益愿景激励人。

精益求精。

有逆境中的自信与心态控制力。能坚持,不放弃 ,不妥协。

独立思考、有主见。

他们“谦逊”的一面

敬畏心与客观理性。

不让自我成为公司发展的阻碍。公司利益为先,有牺牲精神,为了公司利益不计较个人得失。让利,让功,让权,让名。

尊重他人。培养与充分发挥下属的潜能与自主性。

包容,能够团结最大多数的人,包括那些不同意见者。

主动倾听不同意见,广泛多元化学习。

认识自己 ,不自我膨胀。功成让誉 ,事败反省。

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任何组织和个人的兴衰成败,皆系于领导力。可能有些人不相信这句话,但它是千真万确的。在生活中越努力,你就越能发现领导力的作用。任何与他人交往的事业的成败都取决于你的领导力水平。

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