瞧瞧网实现远程看店,一个连锁企业老板的心声

来源:http://www.roro2.com 作者:必威技术 人气:136 发布时间:2019-11-16
摘要:原标题:听听一个连锁企业老板的心声   近年来,随着许多餐饮、服饰等企业规模的不断发展和扩大,连锁店无疑成为了一种最好复制的商业经营模式,但随着其数量的不断扩增,如

原标题:听听一个连锁企业老板的心声

  近年来,随着许多餐饮、服饰等企业规模的不断发展和扩大,连锁店无疑成为了一种最好复制的商业经营模式,但随着其数量的不断扩增,如何加强店铺管理,减少不必要的争端,保护店铺和顾客财产安全,如何提升连锁店整体工作绩效、全面及时了解店铺经营状况并给出正确快速的指挥和处理,就成了连锁店总店管理部门所最为关注的管理需求。

连锁企业经常会遇到一个痛点:标准化不知道怎么做?

背景:

作为一个连锁企业的老板,常年出差在外,不仅为公司的发展东奔西走,还要为企业的日常管理各种操心。

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那么更要命的是企业的董事长知道标准化怎么做了,然后不知道怎么落地。我们常说做标准化是神形兼备的。

我想每个老板都遇到这样问题,有一些同事是很忠心,又有一些同事做了很久,他們同樣是想做管理人,可惜能力不達,由於忠誠最後也升了這些人,因不再升他們,他們便離職,升識後有給培訓、倾談,但可惜能力不足, 把店各方面不能進步。

每一次出差,舟车劳顿,浪费管理者精力和时间的同时,也增加了企业巨额的管理费用和成本。但是,又能怎么样?

必威,  在连锁店给人们带来购物的随意性、方便性的同时,运营过程中的安全隐患、安全漏洞却常常给连锁店的经营带来不可预见的损失,比如店内物品的失窃、店内人员的安全、不法分子的干扰、店面环境的影响等,这就需要实现本地、实时、全方位的监控,达到店内工作人员统一监管店面情况,同时需要实时的图像记录,以备日后查询。

“神”是标准化贯彻到每个员工的思想层面,也就是传递为什么去做标准化,标准化意义和目的在哪里。

作为老板就很头痛了,这个月刚几个新店开业,恰是人手赶的时候,所以对于连锁门店没有储备人才是非常危险的!

企业不断发展壮大的结果必然是开疆拓土,在全国范围内开设连锁店,将业务越做越大,唯有这样,才能满足企业战略发展的要求,达到业绩迅速增长的目的。

  传统连锁企业对各门店的管理都是以店长加督导及总部的相关政策制度来加强对各门店或加盟店的管理,除此以外没有其他更有效的方法。而在互联网迅猛发展的今天,连锁店远程监控早已不是一个遥不可及的梦想。

“形”是标准化形成了手册和表单工具,让员工用起来。

作为老板如何培养优秀的店长,今天给大家分享优衣库创始人柳井正的人才培训方法,你也能快速培养出优秀的店长!

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  记者发现,目前市面上的远程监控系统虽然比较多,但是能够远程看店的监控系统却很少。此次瞧瞧网推出的“瞧瞧关爱宝”就是其中一款比较完美的连锁店远程监控系统。

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柳井正的店长论:

然而,由于时间和空间的距离,也为企业总部对连锁分公司的管理带来了很大的难度,即便是老板和督导要定期出差去门店巡店,依然难以达到直接管理、灵活决策的目的,可谓是事倍功半。

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也就是说,标准化的形成,也就是团队的职业化的形成,很多连锁企业的标准化手册从别标杆连锁公司直接修改过来用,但是却没有任何落地的作用,甚至会出现副作用,员工会抱怨这些标准化阻碍他们工作的进度。

店长重要性堪比CEO

因此,分公司或下辖门店的管理工作,一直都是连锁经营老板的一块心病,他们也奔走在解决消灭这个问题的路上,一直不得其法。

  相比一般的远程监控系统,瞧瞧关爱宝就像一位贴心的秘书,让连锁企业老板花与安装本地监控一样多的费用享受除本地监控所拥有的所有功能外,还可以享受24小时的贴身服务。只要有网络,老板们无论身在何地,都可以远程管理自己的店铺,随时了解店内员工的工作情况,如员工的工作态度,工作方法是否得当有效,店内物品陈设是否符合经营要求等。与此同时,瞧瞧关爱宝还可以及时掌握客流动态情况和店门员的导购工作情况,及时发现经营活动中各种不合理的现状,如季节变化、节假日、天气、交通等因素对客流的影响等,并适时调整思路及日常管理方法。

一、标准化不能落地的三个因素

截至2018年,优衣库已在全球范围开店约1800家(海外门店超1000家,日本门店800家左右)。早在2013年,其创始人柳井正就提出,计划在2020年实现5万亿日元的年销售额。其中一项任务,就是在7年内培养出至少4000名店长。意味着,每位现任店长,都要培养出3-4位与自己水平相当的新人。

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  据了解,瞧瞧关爱宝是由杭州初灵信息技术股份有限公司生产研发,是基于初灵信息旗下的瞧瞧网服务平台下面的一个产品,瞧瞧安装方便、不需要月租、平台使用免费,只需要用户家有宽带,然后准备一台瞧瞧就行。

那么如何进行标准化落地呢?主要是三点阻碍落地:

从业绩来看,要实现这一目标似乎不难。因为,“超级明星店长制”计划的启动,使这个看似“冒进”的目标有了落地的可行性。这一计划更得到了创始人柳井正的“店长论”作为顶层理论支撑。

好在,好在,新零售的一声炮响,智能科技一涌而出,为零售行业经营者带了人工智能的新技术,为连锁经营的老板带来了远程巡店的福音:利用人工智能互联网代替经营者远程巡店,效率和精准度远超人工,提高了巡店效率,节约了传统巡店大额的费用支出。

第一,决策层标准化的意识不足

在柳井正看来,连锁只是零售业的一种表现形式,每个店铺都是分散经营,适合于某些部门的机制未必适合于整体。可连锁店追求的就是标准化,所以门店经理的权力往往比较有限。

看到云巡店远程管理(咨询加V15914233880)的这款利器,连锁店老板们喜出望外。

第二,经营层标准化的方法不懂

柳井正没有把“店长”简单定位于“门店经理”,他认为店长应该是知识型的劳动者,眼界开阔能独立思考并采取行动,追求安定的人是不能胜任店长职位的。

有了这款利器,一部手机在手,就可以轻松实现门店的远程巡店和监管,在总部或在外访客期间也能同时巡店和管理连锁门店,再也不用风吹雨淋、长途跋涉在全国各地巡店了。

第三,执行层标准化执行力不足

店长本质就是依靠自己的独立判断而快速采取行动的商人,但很多企业却要求店长像公司职员一样按照本部的指示行动。

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也就是,不是老板知道标准化怎么做就行了,还有开贯标大会进行宣导,为什么做,如何做,统一连锁标准化思维。

“以店铺为核心”

老板不出差、督导人员少出差

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的运营模式

使用了远程巡店系统,结合手机APP,巡店人员不出门就能在手机上实现远程巡店:门店商品布局、环境卫生、客流情况、人员工作状态、服务客户的过程等一系列的问题都可以随时管理监控。

第一,决策层标准化的意识不足

1999年,优衣库开始实行“超级明星店长制”,首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试,共选拔出16位。

所有的巡检项目也都将在APP里列成清单,形成员工、店长、督导三级巡检模式,老板可以清晰地看到所有的问题清单以及整改过程与结果,完成对门店的远程监管。

连锁店面营业力需要标准化,其主要来源于决策高层的意识强化方面,企业高层如果没有意识到店面的标准化对企业经营所带来的高度,就不会真的从战略层面去考虑,并实际落实到工作中去。

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这样一来,老板就不用出差了,而督导人员也只需在重点问题上去针对性巡检,不像以前事无巨细都要过问。

很多企业高层是从实战中出来的,更强调的是灵活性、自主性来处理各个店面的实际营业问题,而在标准化方面却忽略了。

组织架构与流程方面 

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这就要求企业从战备层面认识到标准化给企业经营所带来的利益,并配备相应的资源来处理。

● 总部不再单方面发号施令,而是与店铺形成对等关系;

成本节省、效率提升一举两得

第二,经营层标准化的方法不懂

● 在经营上:店铺是主角,总部是处于支持地位的配角;

不出差、少出差就能为公司节省巨额的管理成本,这对于大型的连锁企业来说,是一笔不菲的间接收入。

很多中层经营者,没有过多的方法教给基层,大多情况就是照搬国外的教条,却使运营上更混乱、复杂化,效率低下,人员拖冗。

● 在组织架构上:将日本划分为14个大区,每个大区设一个区域经理,大区之下的每个地区设区域主管,负责这个地区的几个门店,形成对门店的全力支持。

不仅如此,远程巡店系统将巡店模式电子化、智能化,提升巡店效率的同时,也在帮助门店提升经营效率。

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● 店长是最高职位,最有话语权,只有门店是赚钱的,其他部门就算是总部也只是花钱。

远程巡店系统就像老板的一只眼睛一样,随时盯着门店,促使门店的所有经营活动都不断地在发现问题不断改善,形成良性循环,最终提升门店的经营管理效率和业绩。

因为连锁店面营业力标准化牵涉的面较广,需要对各个流程及环节配合企业的资源情况作有效分解,力求其简化、专业化、程式化。待会会总结会告诉大家,标准化体系如何建立。

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第三,执行层标准化执行力不足

权利与责任方面 

门店监控掌握在手,管理张弛有度

执行力不足有两种情况,一种是没有标准化,执行力不足,第二种就是有了标准化,还是执行力不足,因为标准化最后贯彻需要基层员工经常日常化训练,以及需要经营层进行督导考核以及相应的激励与绩效体系等。

● 超级明星店长可以根据门店的地理位置、客源层次,自行调整和决定订货量;可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。

有了远程巡店系统,老板或督导随时可以调取监控视频,了解门店经营的各项指标数据和实际情况,解决了以往店铺远程管理数据收集难的问题。

二、那么标准化体系如何建立?

● 而“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩,标准从零到1000万日元(一般店长的年收入只有300—600万日元)。柳井正对他们的要求是:只要遵守最低限度的公司经营原则,其他均由自己裁决。像一个“独立而自尊的生意人”。

有了门店经营各方面的数据,老板就能针对门店灵活调整经营策略,而一线店长也能据此调整人员管理方法和促销手段,从而提升经营效率和促进成交。

首先我们要了解,标准化体系有哪些结构组成的?即:

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雅量云巡店是一款专业的巡店系统,为各种连锁业态提供专业的巡店系统解决方案,为老板排忧解难。雅量云巡店(微信公众号:雅量科技集团),帮老板轻松解决出差不便、门店管理困难以及经营效率低下的问题,已成为连锁企业老板的贴心小助手。

如何建立我们企业的标准化体系?

从店长做到优衣库台湾CEO的高坂武史,这样解读“超级明星店长”:当我升上店长,就感觉“这家店是我的”,无论发生任何事,我就是最后一道关卡。

有了远程巡店系统,老板扩张开店无虑,专心对外,寻求连锁经营做大、做强之美好未来。返回搜狐,查看更多

如何输出我们企业的标准化体系?

如何培养

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如何执行我们企业的标准化体系?

“超级明星店长”?

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优衣库的店长有三个级别:一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。在2009年入职的167名新员工中,有19人半年后成为店长。

全程贯彻一个核心是什么?

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总部标准化有哪些?

优衣库员工成为店经理储备干部后的成长轨迹图

终端门店的标准化有哪些?

第一步:

明白了这些,你就可以梳理出标准化模块手册,例如总部的开店系统标准化(即选址、建店、开店),终端门店标准化(人、商品、场景的标准化)。

新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店,首先作为销售员开始实际工作。同时要接受大量培训,包括新手强化训练(URC)、在岗培训(OJT)、集中培训(OFFJT),这几项往往同时进行;

把这些体系都规划好了,就差如何形成手册了,所以我们还得必须知道,手册形成的三要素有哪些?

第二步:

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集中培训(OFFJT项目)会在半年内举行三次,每次一周。第一次学习优衣库理念和价值观,第二次学习培养新人和营销,第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试,通过考试就获得了店长资格。

提示一下,店长手册如何梳理,例如:

第三步:

梳理门店的组织架构梳理每天店长手册的工作流程梳理每个操作步骤规范说明和管理规范以及在这些流程中,经常要用到的工具表单有哪些?

店长的升级主要取决于三项考核结果:销售额、利润贡献、人员培养。

以下是《店长手册》的标准化模块,都是遵循标准化三要素的:流程、规范、表单。

第四步:

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成为“超级明星店长”还有一项重要考评指标:“带动其它门店”的能力。只管理好自己门店利润贡献是有限的,“超级明星店长”必须能够带动其它门店,让效能成倍增长。

课后思考:那么建立好标准化,如何持续化输出标准呢?

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后续将为大家揭晓,如果觉得文章对你有帮助,转发是对我们最大的鼓励。

很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋,承担着在新市场开店并培养店长的职责。这样的店长已经是合格的经营者,对于这样“独立而自尊的生意人”,1000万日元的年薪并不算多,(国内部分餐企正在尝试的店长级合伙人计划类似于此。)其店长薪资常常是普通员工的10倍。

好了,更多的连锁体系的内容,请关注连锁团长。

总部如何

关于战略顶层设计、连锁模式设计、标准化体系、到训练督导体系。扫码,我们有话聊。

支持门店?

思考

优衣库所处的“快时尚”行业,其核心竞争力是对潮流的快速响应。当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛,总部必须尽快提供相应货品,同时,为了降低库存风险,总部对IT系统投入巨资,准确预测和实时监控各类货品的产销情况。

连锁企业常遇问题清单

柳井正认为,总部是培养经营者和专家的地方。站在经营者角度,总部需要准确迅速地为门店提供适销货品;站在专家角度,总部应该提供资讯与指导,帮助店长提升经营能力。

企业还没找到最好的经营方式和方法,能不能做标准化?该如何形成形成可复制的标准化体系?标准化形成后如何贯彻、执行?连锁经营中,直营和加盟的比例为多少更合理?直营扩张资金跟不上怎么办?加盟扩张管控难怎么操作?实体连锁如何+互联网,如何+资本。连锁企业模式如何创新?如何从单一收益转化为连锁盈利?连锁的六大运营系统,终端门店运营管理,提升单店盈利,打造客户满意度,建设标准化;招商规划,复制盈利;设计盈利,可复制,可规模化的招商系统;连锁股权兵法,建立合理有效的股权激励方案,如何通过众筹拓展门店等难题!等等

尽管“超级明星店长”有自主订货的权力,事实上大部分店长在订货时仍会与上级充分沟通。这种沟通不是请示,而是寻求专业支持。这时总部的“专家”职能就凸现出来:优衣库总部每月要接听3000个顾客打来的电话,邀请300位顾客到总部洽谈,深入分析顾客的消费行为,像智囊团那样为店长提供详实的经营参考。

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店长的

升迁与降格

柳井正经常说,店长也是经营者,如果没有经营者的意识就不能做店长,首要结果是要创造利润。随着经营业绩的变化,有的店长升高了级别。在日本,用销售额、利润贡献、后备人员培养等作为评价标准,优衣库的店长有三个级别,一般店长,一星店长(S)和双星店长(SS),后两者也是明星店长和超级明星店长的另一种表达。

一星店长(S)是督导(SV)或同等资格以上的从业人员,双星店长(SS)很多有督导(SV)或主事(BL)的经历。要取得双星店长(SS)的资格,前提是具备一星店长(S)的资格或实力。满足这个前提后公司的人事部门每年进行两次业绩考察,然后通过社长面试后才可通过。

双星店长(SS)可以负责所有种类商品的订购和店铺运营。虽然取得了这个权限,事实双星店长(SS)针对上述事项会和本部及上级充分沟通之后才开始实施。他们要根据自己店铺的各项数据、环境、计划,在自己店铺的运营、进货、管理等工作上有着本部所认可的能力,才可以做双星店长(SS)。

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每一位优衣库店长的成长,都有强大的培训体系作支撑。

有的店长在经营中被降格了。降格原因要么是出现了门店无偿加班(乍一看无偿加班是在为公司做贡献,但它往往有损公司信用、造成效率低下和士气低落),要么是替公司补充零钱(有时候收款差10日元零钱,店长从自己的口袋里拿出来补上。这绝对不可以,作为商人必须公私分明)。

柳井正设想未来的理想状态是,双星店长(SS)能够在日本以外的国家或地区作为经营者来开展商业活动,也就是说他们拥有着和总经理同样的权限。这跟大多数连锁企业的店长仅仅处于“被使用”的状态有着天壤之别。

连锁运营大亨(Chenmxason)

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